前幾週給了一個演講給公司內部200多人聽，我主講climate AI的部分。
受眾是不特定組成，公司內部所有對氣候相關工作有興趣的都可以來，很多高層也在。
你會怎麼準備這樣的演講？當科普教學嗎？
Business development前哨戰，爭取公司內部資源
這場演講是我的Business development的任務之一，和我手上其他的計劃不同，那些是客戶付錢，但BD是公司付錢，是對未來的投資。
我很看重BD任務，明白公司不會隨便投錢給他們認為無法賺回來的人，也是我展現前瞻眼光，把資源導向我認為有意義又有市場的研究項目的關鍵機會。
雖然觀眾多數是不特定大眾，但我很清楚，真正重要的是我「BD長官的長官的長官」，也是最後拍板定案的人。
他會在乎什麼？我怎麼樣講可以讓他記住我，甚至先贏得點信任分，為下次提案點打底。
所以內容不是純科學報告，更是市場機會在哪裡，我們公司的獨得競爭優勢在哪？需要展現thought leadership, 也幫BD長官/部門爭取更多研發資源。
向WeWork CEO學怎麼脫穎而出爭取關鍵資源
WeWork有段時間擴張太快，「每天」虧損2百萬出頭！怎麼辦？
Apple影集WeCrushed，有一集描述WeWork CEO Adam Neumann得知當時Soft Bank的CEO孫正義會在印度看新創提案，他想盡辦法讓自己卡位進去。
然後根據調查資料，講了一個自己身為移民如何從來沒有歸屬的故事，而WeWork不是單純共享空間，而是創造一個讓每個人都能「屬於一個群體」的地方。
這跟他在其他地方的演講強調WeWork是一種life style方式不同，這是針對也是移民背景的孫正義所講的故事。
觀眾乍看很多，但真正的目標受眾只有一個！後來孫正義給了4.4 billion的投資, 是billion!!
拿到投資時，Adam對他太太說「my audience responsed」，他很清楚自己在對誰說話。
Adam有很多爭議，但他怎麼軟硬兼施的銷售技巧，看到一個弱點就往死裡壓的直覺和技術，倒是值得參考，然後用在正面的事物上。
兼顧科學和商業發展，我引起高層回應的秘訣
我只有被分配到兩張投影片，所以一半是比較像科學演講，講AI在氣候領域的應用，這部分是呼應主辦想要引起更廣泛興趣的需求。
但第二張，則是總結我在這個領域聽到潛在客戶的痛點，他們想要做到什麼卻求之不得？ 而我們有哪些AI能力可以解決這些問題。並且敘述客戶接受度最高的地方在哪，還沒準備好在哪裡，怎麼幫他們「暖身」？
果然，我的最大目標受眾，BD大頭，在我講完候就有評論，「Katherine 剛剛講的，我們⋯⋯⋯⋯」，呼應我的想法。
事實上，這個演講很長有很多講者，但只有我的部分講完時，有兩個高層有反應，其他部分都是一片死寂。
這表示我的策略奏效了，他們有聽完、記住我是誰，也有共鳴。
觀眾再多，最關鍵的只有幾個
其實類似的例子，我有幫職涯客戶策略規劃好幾次，或許是實習畢業演講、或許是公司內部競賽。
都是乍看大型演講，但是關鍵受眾可能只有少於三個。我們一起策略思考，針對關鍵人物客製化，讓目標受眾印象深刻，也兼顧其他聽眾的需求。
我們理工科的人很容易只注意到講技術層面的東西，但如果只是摘要知識，很難讓人記住你本人。想想，你記得幾本教科書的作者？ 上次查資料的時候，答案誰寫的你記得嗎？
更別提現在很多人都用AI在整理知識了，如果只留於技術層面，很容易變工具人，被取代風險也越來越高。
但如果在客觀知識層面外，還能再進一步提出「觀點」，如這個分析結果對了公司或客戶的意義何在？ 對我們的下一步有什麼影響？能做的選擇很多，我們應該優先做哪些，為什麼？
這就是展現thought leadership！這是你跟其他會差不多技術人的差別，這也是為什麼要問你，而不要問chatGPT的差別。
thought leadership是工具人和領導人的差別
有些人工作一段時間後，會想脫離純「個體貢獻者」的角色，但不知道怎麼入手。默默苦幹實幹很久，卻得不到長官眼光，內心不滿好康都給E人搶走！覺得好不公平，這也是你內心的感覺嗎？
其實這不是E還I的問題，是有沒有策略的問題。既然想要脫離純技術層面，就要展現技術以外的能力，而thought leadership就是第一步，也是職涯個人品牌的核心。
下次如果有公開報告或演講，試試看利用這個機會，除了平鋪直述客觀事實，也展現你的觀點吧！告別職場工具人，就從建立職場個人品牌開始！
